绩效管理是企业管理人员对于企业发展把控的重要手段，越来越多的组织开始意识到，如果想要在当前不稳定的市场环境下重塑企业竞争力，就必须更新企业的绩效管理模式，绩效管理是将员工使命感与企业发展高效链接的纽带。
绩效管理是一种战略方法，旨在创造和维持员工绩效的提高，从而提高公司的生产效率。通过关注员工的发展以及公司目标与团队和个人目标的一致性，管理者可以创造一个让员工和公司都能蓬勃发展的工作环境。根据绩效管理的定义，在组织内建立一个系统来衡量和改进组织中人员的绩效。在实践中，绩效管理意味着管理层始终致力于发展员工，建立明确的目标，并提供一致的反馈。绩效管理指的是确保组织将任务与员工的工作联系起来的过程。绩效管理包括两项相关活动 ：一是根据为员工设定的标准评估他们的表现 ；二是帮助他们制定行动计划，以提高他们的绩效。
在任何组织中，无论规模大小，重要的是要了解员工在做什么、他们是如何做的以及他们为什么这样做。如果不能系统地定义角色、了解员工优势和劣势、提供建设性反馈、外部干预和奖励积极行为，管理者就很难有效地领导员工。有效的绩效管理的结果包括明确工作职责和期望值来提高个人和团体的生产力，通过有效的反馈和辅导，发展员工的能力，推动员工的行为与组织的价值观、目标和战略相一致。从本质上讲，绩效管理就是衡量和提高员工对组织的贡献。彼得德鲁克的一句名言是“如果你不能衡量它，你就不能改进它”。或者，“如果你不能衡量它，你就不能管理它”。绩效管理是关于衡量、管理和改进个人对组织的贡献。
人才管理是每个组织的重要组成部分。组织面临的三个主要问题是：保持员工敬业度；人才保留；人才发展。这些是绩效管理非常有效地针对的问题。
1、 保持员工敬业度
员工敬业度是每一个管理团队的重点。大部分企业对于绩效的恒定是以年为衡量单位的，在年初制定绩效目标，通过 12 个月后重新审视，看看是否已经实现。而这个过程中最需要的是对于绩效完成度的反馈。根据研究，94% 的员工更希望他们的直线领导者为他们提供实时反馈和发展机会，81% 的员工愿意至少每季度与他们的直线领导者进行一次面谈。
实事证明，员工按月或按季度提供反馈，可以更好地解决问题、根据需要调整目标以及重新关注目标的侧重点。事实上，员工每季度或更频繁地开会审查目标的组织，其财务业绩高于平均水平的可能性要高出近 50%。
同时，员工对年度考核体系有一些负面感受：
62% 的员工认为绩效评估不完整
48% 的人不愿意在绩效评估期间向经理提出问题
74% 的人认为更频繁的反馈会更有效
68% 的高管在绩效评估之前不会了解员工的担忧
所有这些都导致错失了很多解决问题、提高员工绩效和敬业度的机会。
随着员工敬业度的提高，多个关键绩效指标显示出良性的发展趋势。缺勤、人员流动、收缩、和交付质量缺陷全面减少至少 25%，通常更多。客户体验、生产力和盈利能力都显示出积极的成果。
这项由盖洛普(Gallup ) 开展的研究涵盖了广泛的行业，表明无论是哪个行业，员工敬业度都是一个关键因素。
2、人才保留
经常与管理层开会讨论绩效、解决问题和接受培训的员工更有可能留在公司。
如果员工看到他们的管理团队正在努力发展他们的能力，帮助他们成功实现目标，并始终如一地奖励绩效，那么他们就会更有动力留在公司并更加努力地工作。
3、人才发展
经理和员工之间的这种持续发展和伙伴关系允许公司在内部培养领导者。
招聘成本可能非常高，入职和培训新员工的成本也是如此。能够从公司内部培养领导者意味着企业的文化与员工个人的文化是匹配的，并且不会失去将这个人培养成领导者所花费的前置培训成本和资源。发展成为领导的路径也为员工提供了动力，可以更加量化薪酬福利。。
如何进行合理的绩效管理？
绩效管理还要求管理层始终关注公司的目标，并考虑如何最好地实现它们。这种不断重新审视目标意味着它们更有可能保持相关性，因为目标将根据全年的新技术、市场变化或其他因素进行调整。
说到底，绩效管理的本质是优化企业发展，绩效管理的目的是为管理者和员工提供一个清晰一致的工作系统，从而提高生产力。这个系统向员工展示了个人在企业的发展规划，通过绩效衡量和反馈，获得薪酬激励及发展机会；同时绩效管理也使管理层更加了解员工的工作状态，通过跟进公司整体的发展目标，提供一致性的反馈。在这个定义下，可以将绩效管理的目标进行以下分解：
制定明确的岗位定义、指责、期望和目标
提升员工敬业度
通过培养领导力内部发展员工
通过反馈提升生产力
制定绩效奖励
企业进行绩效管理的目的，是为了提高员工积极性，终极目的，是为了提高企业的经营效益。所以，绩效考核方案是否合理，是否可行，必须考虑两个最基本的需求：
能否真正激发员工的积极性
能否保证企业经营获利，而且获取更大的利润
那么，要使制定的绩效考核措施合理有效，就必须具备两个方面的条件：熟悉企业的业务，深入了解业务各方面的情况；能够结合企业经营各方面的财务数据进行综合分析。
首先，需要结合实际业务的经营情况，考虑配置的员工数量。
这里需要从两个方面进行考虑，即现有业务的盈利状况和未来业务拓展的趋势，以此确定员工的配置人数。
根据企业现有业务的毛利情况，和企业经营必须发生的其他各种支出，综合计算，确定企业能够承受的人工费用额度，而确定基本的员工配置人数。
根据对未来市场前景的判断，和对业务拓展趋势的预测，结合为此计划新增加的投入，而确定可以增加的员工配置人数。
同时在考虑配置人数的基础上，也要充分考虑员工的效能问题，单一员工的能力与所制定绩效标准是否匹配。需要澄清的是，企业绩效的制定还是要依附于公司发展的大方向，企业需要提升员工的整体素质使其达到绩效标准。常用手段为企业对员工学习与发展的规划，通过提升员工上限来达到公司整体的绩效管理，而不是简单通过人效来衡量绩效标准是否合理可施行。在管理者制定绩效标准的时候，可以通过横纵两个方向确认指标是否具有一致性，从横向上，需要管理者核查各部门同职级的关键绩效指标与工作内容分配等是否统一；纵向上，需要管理者根据公司战略及业务计划为基础，核查绩效内容是否得到有效分解及合理承担，这些指标是否对公司整体战略发展起到决定性的作用。
绩效管理“工具”
首先绩效管理必须从一个目标框架开始，在这个框架中，管理者需要基本列出企业的愿景、发展趋势，把企业战略落实到纸上，列出实现短期目标必须达成工作内容。从本质上来讲，这将成为企业最有效的沟通工具，企业中的每个人都可以了解组织的目标是什么，他们可以与此保持一致；
第二步是需要定义目标，通过定义目标组织企业高层，然后普适到组织中，组织中的每个人需要定义自己的目标，确保它们与目标框架一致；
第三步是制定衡量结果，但落实到企业实践中，很多指标并不是经过精心设计的，这些组织只衡量了易于量化的内容，而不是企业真正需要的。这方面我们可以称为制定关键绩效指标，真正建立公司所需要的目标并恒定跟踪标准；
第四步，组织中的绩效管理框架是在实践中定期进行绩效讨论。这个过程通常是非常不完整的，组织有年度绩效评估会议，员工与管理者坐在一起讨论绩效指标完成度，这些会议必须更频繁地进行检查，并进行讨论，通过复盘与反馈正视既定目标，并对其进行完善，讨论必须是双向的，将个人目标与企业发展目标建立联系。
在某些工作中，绩效指标可以通过管理信息系统持续计算。如果可以收集可靠和相关的数据，这可能是绩效评估的宝贵来源。
一些管理者目光更远，他们通过实时仪表板提供这些数据。实时仪表板的另一个好处是员工或团队可以调整他们的工作量或工作重点以响应不断变化的需求。
一种更主观但有时更相关和更合适的方法是让经理或其员工用自己的话给出书面反馈。这可以通过有关员工对团队的贡献、角色发展和有效性等方面的问卷调查来完成。许多组织都在努力衡量员工的绩效。在这种情况下，优化劳动力应该是一个优先事项。
如果要依赖绩效指标，则指标间必须存在相关性。不幸的是，绩效评级存在很大的潜在偏差。评级准确性可以通过多种方式提高，包括：
对员工进行定向培训发展
使用综合评定标准而不是单一分数
多管理者加权评定
外部第三方评测工具
绩效管理与反馈
绩效管理环节中，反馈很重要，因为它既能引导员工对学习和发展的关注，又能通过帮助他们看到实现目标的进展来激励。因此，定期提供反馈很重要。许多组织正在转向更持续的反馈，而不是依赖年度或每六个月的绩效汇报，这是一个积极的变化。
绩效反馈也应该是一个双向的过程，因此谈论绩效对话会更有意义。总结员工最近的表现，这可以包括帮助或阻碍的因素，需要的实际支持或发展，以及如何发展员工当前的角色和职业，一旦管理者对他们的员工进行了绩效评估，他们应该就结果与他们进行双向讨论。这个过程需要良好的反馈技巧：
提出问题——何时使用开放式或封闭式问题，以及如何鼓励员工扩展他们的经验、观点或感受的方式进行探究；
积极倾听——倾听员工所说的话，注意肢体语言，帮助员工澄清并以有助于对话的方式做出回应；
提供建设性的反馈——专注于证据和案例，而不是主观意见，加强积极和优势，并知道什么时候该指导，什么时候采取外部干预；
当管理人员与其员工的关系总体上保持健康时，绩效管理会更有成效。
近十年来，人力资源管理的理论和企业实践都发生了很多变化，关于绩效管理体系建设、工具方法的研究愈发精深和细致。究其原因，是企业开始注意到绩效管理的底层逻辑，组织需要将战略目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理往往是解决战略发展问题最有效的途径。（来源HRflag）
