尽管在组织创新的重要性上存在共识，但这仍然是领导者和组织努力的领域。既然领导者和组织似乎非常关心创新，那么阻碍他们进步的原因是什么呢？为什么公司没有它想要的创新能力？那么，企业如何促进组织创新呢？区分有效创新组织和无效创新组织有五个主要区别。

1、领导者鼓励创新。

接近三分之一的受访者选择领导力不鼓励创新作为他们的三大障碍之一，相比之下，有效组织中只有9%的人选择创新，而不是用创新作为口号，表现出鼓励创新的积极行为。按照定义，创新是奇怪和不寻常的，对于试验、原型和新概念的试验没有风险容忍度，而领导人的行为也是毫无意义的。

2、文化促进创新。

在高效率不高的机构中，超出一半(56%)的受访者挑选“不兼容创新的文化艺术”做为创新阻碍。反过来，仅有11%的合理机构受访者觉得企业组织是机构创新的阻碍。把企业组织想像成“事儿真实进行的方法”(相对性于宣布的全过程)。文化艺术转型必须两年的時间，可是根据科学研究文化艺术中什么是行得通的，什么是显著阻拦创新的要素，机构能够 刚开始造就一种可持续性创新的文化艺术。

3、有一个正式的创新策略。

当被问及他们的组织是否采取正式的创新方法时，66%来自有效组织的答复者表示同意，20%来自没有效率的组织。这些效率低下的组织中有许多只依靠非正式的努力。创造性领导建议共享所有正式的创新战略（仅你一个人）；并概述与雇员沟通战略的途径。

4、预算中有钱。

创新组织有专业的创新基金。在接受调查的群体中，来源于合理组织的90%的被访者表明她们的组织有创新费用预算，而来源于失效组织的被访者中仅有58%的人表明有创新费用预算。创新必须資源。很多在创新层面成效显著的组织早已开设了创新风险性资产股票基金，以创建和运作试验来明确定义的可行性分析。记牢，造就和完成新的有使用价值的物品并不划算，应当被视作一项重要的长线投资。

5、领导者确定创新的方向。

技术创新机构有确立的创新方位。合理机构中仅有17%的被访者挑选这个问题，而失效机构中有39%的被访者挑选“沒有确立的方位”做为关键阻碍。大家发觉，你在创新中的人物角色在于你在机构中的影响力，创新的义务因领导阶层而异。你是根据创新领导干部全部机构的负责人吗？承担领导干部和推动创新的职责领导干部；或是是一个倡导创新的主管，记牢不断创新做到目地的一种方式，而不是最终目标，必须持续的提高。